當前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->知識管理-->詳細內(nèi)容 企業(yè)管理的引擎——ERP 作者：佚名 日期：2001-12-28 字體：[大] [中] [小]

完達山集團信息中心 于慶勝 

黑龍江省完達山乳業(yè)股份有限公司（以下簡稱完達山集團)是我國乳品行業(yè)首家綠色食品生產(chǎn)基地和全國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化151家重點龍頭企業(yè)之一。近幾年來，完達山集團通過資產(chǎn)重組，大膽改革，積極引入現(xiàn)代信息技術(shù)重塑企業(yè)新形象、新機制和新的管理模式，給企業(yè)進行脫胎換骨的改造，從而使老企業(yè)煥發(fā)出勃勃生機，不斷創(chuàng)造出企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的佳績,企業(yè)已步入了良性發(fā)展的快車道。截止到目前，完達山集團通過資產(chǎn)買斷、租賃、控股等方式使生產(chǎn)分廠、分公司達到24家，產(chǎn)品銷售收入、利稅分別由1998年實施ERP前的1.9億元和1,210萬元遞增到2000年實施ERP后的4
.2億元和7,800萬元。 

1998年，完達山集團的決策層達成統(tǒng)一認識，把握信息就是把握商機，企業(yè)要有超前的思維才能在激烈的市場競爭中處于不敗之地; 要引進先進的管理系統(tǒng)改造企業(yè)的傳統(tǒng)手工管理,用信息化來帶動管理的現(xiàn)代化。經(jīng)過認真的市場調(diào)研并走訪其他成功實施ERP的企業(yè)，完達山最終決定選擇具有強大企業(yè)生產(chǎn)和財務管理功能的美國四班ERP管理軟件系統(tǒng)。 
 推行ERP系統(tǒng)是一場深刻的企業(yè)管理革命，不可避免地要涉及到對原有觀念和習慣的改變以及企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程的重組和優(yōu)化，直至組織結(jié)構(gòu)的變化，這些工作都需要得到最高決策層實質(zhì)性的支持。為此，在系統(tǒng)實施初期，集團公司就成立了由各部門主要負責人參與的項目推進委員會，由信息中心經(jīng)理擔任項目領(lǐng)導，直接向總經(jīng)理匯報。項目推進委員會定期聽取項目實施進展匯報，解決實際問題，并根據(jù)公司目標向?qū)嵤┬〗M提出具體要求。實踐表明，上述組織結(jié)構(gòu)保證了項目實施遇到阻力時仍能繼續(xù)運作，尤其確保了采購模塊功能的順利運作。項目越是實施到后期，涉及的部門越多，就越能體會到為什么ERP項目又被稱為“一把手工程”了。 

建立ERP管理模式 
ERP系統(tǒng)是企業(yè)管理上的流水線，通過實施ERP系統(tǒng)，完達山集團的整體工作被協(xié)調(diào)起來，主要在以下幾方面實現(xiàn)了轉(zhuǎn)變： 
1. 以銷售預測、銷售計劃和銷售訂單來確定主生產(chǎn)計劃,以生產(chǎn)計劃確定采購計劃，全過程只需瞬間完成。 
當市場變化很快時能很快地跟隨，消除了生產(chǎn)計劃員最怕市場變化的情況,更重要的是轉(zhuǎn)變了原來計劃體制下形成的面向庫存生產(chǎn)為市場體制下的面向訂單生產(chǎn)，采購計劃完全按照市場需求品種與數(shù)量的變化而變化，使原材料備用期大大縮短，庫存量也大大減少,庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)大幅提高，ERP優(yōu)化了企業(yè)供、產(chǎn)、銷平衡。 
2. ERP系統(tǒng)是管理者的工具和武器，它不但增強了管理者的效率和能力，還遏制了管理上的疏漏。 
企業(yè)的市場擴大了，管理業(yè)務量也加大了，這就要求管理效率要提高，手工管理的效率無論如何也不能同現(xiàn)在的計算機管理效率相比擬。單拿財務結(jié)賬周期做比較，實施ERP以前月底結(jié)賬平均周期為10天，而實施ERP后的結(jié)賬周期僅為2天。管理效率和人員素質(zhì)明顯提高，各部門的管理人員大幅度減少，精減下來的管理人員被充實到新組建的分公司，企業(yè)規(guī)模不斷擴大。 
3. ERP為企業(yè)的成本管理提供了工具。 
要使自己的產(chǎn)品占領(lǐng)市場，就必須對成本進行控制，否則就會失去市場競爭力，從而影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。ERP為企業(yè)的成本管理提供了工具，從閉環(huán)MRP發(fā)展到ERP的重要標志之一，就是把財務和成本管理納入到系統(tǒng)中來。ERP的成本管理是按照管理會計的原理，對企業(yè)的生產(chǎn)成本進行預測、計劃、決策、控制、分析與考核。 
在成本發(fā)生前，通過對歷史資料的分析研究和反復測算，制定出未來某個時期內(nèi)各種生產(chǎn)條件（如生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)水平、能力利用等）處于正常狀態(tài)下的標準成本; 在成本發(fā)生過程中，將實際發(fā)生的成本與標準成本進行對比，記錄產(chǎn)生的差異，并作適當?shù)目刂坪驼{(diào)整; 在成本發(fā)生后，對實際成本與標準成本的差異進行全面的綜合研究，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，并制訂新的標準成本。 
4. ERP系統(tǒng)使管理業(yè)務流程重新組合，管理層更加扁平化。 
管理扁平化了，從業(yè)務層到管理層，從管理層到?jīng)Q策層的距離縮短了，反應的周期也縮短了，在決策層和管理層面前業(yè)務層的數(shù)據(jù)如同玻璃一樣透明。 
5. ERP系統(tǒng)為決策層快速提供決策依據(jù)。 
財務方面原來每月一次的結(jié)賬周期為10天左右，現(xiàn)在只需兩天完成，縮短了每月經(jīng)營分析報表的周期，使決策層能夠更加及時準確決策，真正做到有的放矢，隨著系統(tǒng)使用不斷深入，所積累的數(shù)據(jù)越來越多，這樣一個龐大的信息系統(tǒng)為管理層、決策層提供了更加豐富的各種可供分析的數(shù)據(jù)。 

ERP使得企業(yè)經(jīng)濟效益明顯提高 
實施ERP以前的1998年，完達山集團年銷售收入1.9億元，實施成功后的2000年銷售收入達4.2億元，利稅7800萬元，且這些成績的取得是在集團流動資金仍保持1998年水平而實現(xiàn)的。企業(yè)產(chǎn)品及時交貨率從70%提高到90%; 庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)由年周轉(zhuǎn)2次提高到6次; 標準客戶訂單提前期由10天縮短為3天。同時，在銷售收入增加121%的前提下，應收賬款下降了2160萬元，原材料庫存下降8%，產(chǎn)品總成本下降2%。 
以下是完達山資金運用改善的幾個方面： 
⑴庫存降低8%。主要原因在于有了好的計劃，可以在恰當?shù)臅r間得到恰當?shù)奈锪�，從而可以不必保持很多的庫存�?nbsp;
⑵庫存損耗減少。一方面是由于庫存降低了，庫存損耗也隨之減少; 另一方面由于ERP對庫存記錄的準確性有相當高的要求。為了保證庫存記錄的準確性，就要實行周期盤點法，因而能夠及時發(fā)現(xiàn)造成庫存損耗的原因，并及時予以消除，從而可以使庫存損耗減少。 
⑶加快資金周轉(zhuǎn)。應收賬款得以及時回收，主要原因在于及時發(fā)運產(chǎn)品,從而使應收賬款及時回收。完達山集團產(chǎn)品及時發(fā)運交貨率從70%提高到90%，使應收賬款下降了2160萬元。 
⑷改善了財務計劃能力。ERP具有對企業(yè)運營情況的模擬功能，并且很容易把這種模擬轉(zhuǎn)化成貨幣表示，預算變得非常簡單�？梢灶A先算出一年的物料和勞動成本，一旦在某個時區(qū)出現(xiàn)大批計劃外的采購時，可以非常方便地算出超出預算的部分需要多少資金。 
由于ERP集成了生產(chǎn)和財務兩方面的管理功能，從而能及時協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)活動中的物流和資金流,事實上，使用ERP的最大收益在于可以預報企業(yè)運營情況及其變化對財務方面的影響。ERP將生產(chǎn)系統(tǒng)與財務系統(tǒng)集成為一體，關(guān)鍵的財務子系統(tǒng)包括：總賬、應付賬款、工資管理、庫存處理和庫存狀態(tài)更新、成本管理、發(fā)票和應收賬款等。完達山集團實現(xiàn)了這些功能，管理人員將能從中獲得許多過去不可能得到的非常實際有效的數(shù)據(jù)，由此終于有了可靠的數(shù)據(jù)用來進行企業(yè)的經(jīng)營管理。原來集團內(nèi)部沒有詳細的計劃與控制手段，主要原因在于生產(chǎn)管理方面使用的各種數(shù)據(jù)是不準確的，而財務人員又必須使用這些數(shù)據(jù)，因而自然地導致更大程度的失真。應用ERP系統(tǒng)后使情況發(fā)生了根本的變化,由于個體是準確的,總體必然準確，財務人員很容易獲得生產(chǎn)方面的準確數(shù)據(jù)，工作效率提高了，計劃與控制能力也提高了。 
完達山集團ERP管理系統(tǒng)的成功實施，并不代表其企業(yè)信息化建設(shè)達到了終點，而是要在現(xiàn)有的良好信息化基礎(chǔ)上進行不斷地完善和提高,并將與四班公司繼續(xù)合作，把各分公司企業(yè)成功應用ERP系統(tǒng)作為一個新的起點,在此基礎(chǔ)上，逐步完善并最終達到ERP的A級管理目標，努力完成集團化的閉環(huán)生產(chǎn)與財務MRP系統(tǒng)，向互聯(lián)網(wǎng)擴展，以實現(xiàn)“后ERP”的電子商務B2B模式，為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展做出更大的貢獻。 

點評 
ERP在中國實施20多年了，為什么成功的不多，其中一個重要原因就是沒有上升到管理的高度。以前，實施ERP往往成了企業(yè)信息中心一個部門的事情，而實施ERP絕不僅僅是技術(shù)問題，更多的是管理問題。完達山集團之所以能夠取得成功，是同他們的管理理念分不開的。 
完達山認為，只有真正把ERP項目看作管理項目來實施，而非是信息項目，調(diào)動全員參與，才可能產(chǎn)生最大的效益。為此，他們建立了強有力的項目實施小組，公司的管理層在實施伊始即強調(diào)以下四點：⑴“ERP項目實施和運行的職責不在信息中心，而是各個相關(guān)的管理部門。”由項目經(jīng)理向部門負責人提出具體的培訓、考核要求和目標，由項目實施小組對管理層作總體概念培訓和相關(guān)模塊培訓，這對項目的順利實施起了很好的促進作用；⑵樹立“不要總是讓ERP系統(tǒng)遷就現(xiàn)狀，而應主動適應ERP系統(tǒng)”的思想，這就保證了先進的管理理念能借助ERP軟件這個工具，完整地移植到企業(yè)；⑶制報表客戶化，只要報表能滿足業(yè)務使用要求，如無特殊需要，一律使用ERP系統(tǒng)報表，這樣不僅能保證項目實施進展和降低實施成本，也有利于軟件的升級；⑷單引進不吸收ERP系統(tǒng)是不能改變企業(yè)管理現(xiàn)狀的，重要的是用ERP的思想和方法去轉(zhuǎn)變管理人員的管理思想，尤其是企業(yè)中層管理干部，提高他們的素質(zhì)和管理水平，讓他們知曉ERP與企業(yè)和各自的工作關(guān)系，針對不同層次、面向不同的對象，在不同時期舉辦多層次的培訓。對決策層側(cè)重于ERP的理論培訓和軟件的總體概念培訓。對于具體工作人員，模塊切換時，有現(xiàn)場培訓，模塊運行后，還有各類專題培訓等等。